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Chris Löwer, So können Manager ein „Mayday“ vermeiden in:

VDI nachrichten, page 30 - 30

VDI nachrichten, Volume 74 (2020), Issue 30-31, ISSN: 0042-1758, ISSN online: 0042-1758, https://doi.org/10.51202/0042-1758-2020-30-31-30

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VDI Verlag, Düsseldorf
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30 KARRIERE & MANAGEMENT 24. Juli 2020 · Nr. 30/31 Von Chris Löwer D ie schwere Windscherung beim Start in Hurghada traf die Maschine von Flugkapitän Philip Keil hart – Rückenwind statt Aufwind von vorn. Erst auf 250 m Höhe angelangt, drohte die Maschine mit 189 Passagieren an Bord abzustürzen. Keil und sein Co-Pilot blieben Herr der Lage, die Sache ging gut aus. Als Lehre aus dem Bei naheabsturz untersuchte Keil noch stärker Unfall ursachen in der Fliegerei. Und er stieß auf mangelnde Teamarbeit als ein wesentliches Problem. Ein Befund, der sich auf Führungsetagen von Unternehmen übertragen lässt, ist Keil überzeugt: „Flugzeuge sind so konzipiert, dass sie nur im Team sicher und effektiv bedient werden können. Und das aus gutem Grund. Einzelne Fehler führen fast nie zu einem kritischen Zwischenfall, geschweige denn zu einem Absturz“, erklärt der Experte für Teamwork und Fehlerkultur. Gerade in Krisenzeiten wie jetzt ist nichts mit Autopilot. Führungsstärke ist gefragt, wenn Unternehmen nicht abstürzen sollen. Davon ist Rolf Stünkel überzeugt. Der Lufthansa-Kapitän und ehemalige Kampfjetpilot hat mehr als 23 000 Flugstunden absolviert, dabei so manch kritische Situation gemeistert, und kann sich mit Blick auf oft rigide Kommandostrukturen in mittelständischen Unternehmen nur wundern: „Mit Befehl und Gehorsam kommt man nicht weit, schon gar nicht in der Krise“, betont Stünkel: „Wie ein Manager am Boden entscheidet der Kapitän über den Einsatz von Mitteln und Personal, ist für die Sicherheit verantwortlich und setzt seine Mitarbeiter zielgerichtet ein. Dabei lässt er ihnen im Rahmen ihrer Handlungsverantwortung und ihrem Fachgebiet weitgehend freie Hand.“ Heißt vor allem auch: Kritik am Vorgesetzten ist nicht nur erlaubt, sondern geboten. „Nicht wer mehr Streifen hat, hat recht, sondern wer die beste Entscheidung trifft“, sagt Ulrike Kahmann, Personalentwicklerin von Kahmann & Kollegen, die das Trainingskonzept „Manager im Cockpit“ erarbeitet haben, bei dem mit aktiven Piloten im Flugsimulator Führungskräfte trainiert werden. „Manager können viel von Piloten lernen. Vor allem in den Bereichen Fehlermanagement, Stressresistenz und Führung“, betont Kahmann. Gerade in Sachen schneller, strukturierter Entscheidungsfindung sieht die Trainerin bei Führungskräften Nachholbedarf, den man mit Blick auf die Fliegerei decken könne. Wie auch bei der Kommunikation. „Sie ist der Schmierstoff jedes Teams. Sie muss direkt, klar, auf den Punkt und vor allem verbindlich sein“, erklärt Keil. Jahrzehntelange Absturzursachen erforschung zeige: Schweigen und Missverständnisse gehören zu den Hauptgründen für einen Crash. Damit es auch in Unternehmen nicht dazu kommt, gilt es, einen kühlen Kopf in der Krise zu bewahren. Doch wie gelingt das? „Piloten denken gern zwei Schritte voraus und haben immer ein Worst-Case-Szenario vor Augen“, sagt Stünkel. Und: „Egal, was auch geschieht: Piloten arbeiten stets lösungsorientiert.“ Zunächst würden die Fakten gesammelt, dann die Optionen. Nach einer Bewertung der Risiken und Möglichkeiten werde eine Entscheidung getroffen und umgesetzt. „Zum Schluss wird überprüft: Wo stehen wir? Sollten wir nachsteuern oder einen anderen Weg wählen?“, so Stünkel. Auf ein Unternehmen übertragen, bedeute dies u. a. die ständige Überprüfung des Produktes, der Wertschöpfungskette, aller Prozesse und Möglichkeiten, wobei möglichst viele Fachkräfte im eigenen Haus eingebunden werden sollten. Vor allem aber gelte es, Entscheidungen zu treffen und nicht auszusitzen, unterstreicht Keil: „In der Luftfahrt wäre es fatal, erst zu handeln, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist.“ Piloten trainierten regelmäßig im Flugsimulator wie Notfälle, etwa Triebwerksausfälle, Feuer, Startabbruch, zu bewältigen sind. „Es geht dabei weniger darum, Abläufe stur auswendig zu lernen, als vielmehr um das Handling einer Situation im Team außerhalb der eigenen Komfort zone“, erläutert Keil. Der Schlüssel zum Erfolg liege dabei auf der Regelmäßigkeit. Jede Organisation könnte diesem Vorbild folgen und einmal monatlich einen „Krisensimulator“ einführen, schlägt Keil vor: „In der Gruppe wird ein bedrohliches Szenario en détail durchgespielt, diskutiert und anhand von Checklisten abgearbeitet.“ Auch wenn dann irgendwann im realen Leben ein anderes Szenario eintrete, könne jeder von den Erfahrungen des Trainings für die Bewältigung der Krise profitieren: „Es geht also nicht um einen Plan B, sondern um Sicherheit und geistige Flexibilität beim Abweichen von Plan A.“ Keil verweist zudem auf gute Erfahrungen im Cockpit mit mehr Mut zu weniger Hierarchie: „Ein erfolgreiches Team braucht klare Rollen, die aber regelmäßig getauscht werden, jenseits starrer Hierarchien.“ So solle in kritischen Situationen der Co-Pilot das Ruder übernehmen, weil der erfahrene Kapitän besser darin ist, sich einen Überblick zu verschaffen und die Situation zu bewerten. Ergo: „Als Führungskraft eines Unternehmens muss man auch mal einen Schritt zurücktreten, um die Gesamtsituation besser überblicken zu können.“ Effekt: Der Vorgesetzte lernt, Kontrolle abzugeben, was aber letztlich seine Sinne schärft. Dem Mitarbeiter wird mehr zugetraut, was ihn motiviert, seine Erfahrungen erweitert – und ihn aus Fehlern lernen lässt. Die Fehlerkultur im Cockpit ist fast schon legendär. Was aber nicht heißt, dass es zu keinen kommt. Im Gegenteil. Es gibt Studien, die besagen, dass alle fünf Minuten eine Crew Fehler macht. Dass die äußerst selten in einer Katastrophe enden, liegt am Umgang mit ihnen. „Auch wenn Fehler harmlos erscheinen, werden sie offen und angstfrei angesprochen, aufgearbeitet und anderen zugänglich gemacht, damit alle daraus lernen können“, erklärt Kahmann. Von Scham keine Spur. „Für diese Fehlerkultur benötigt man eine innere Einstellung: Fähigkeit zur Selbstreflexion und -kritik, Disziplin und Fairness“, betont Stünkel. Dinge, die nicht für jeden im gläsernen Eckbüro einfach sein dürften. Wie auch Loslassen: „Das ‚Steuer‘ abzugeben und dabei auch Fehler als Lernquelle zu tolerieren, wird manchem schwerfallen. Gut gemanagt ist nicht gut geführt“, sagt Keil. Im Cockpit ist es auch nicht anders als an der Spitze der Firma. Damit das Unternehmen auf Kurs bleibt, haben die „Kapitäne“ Regeln zu befolgen. „In der Gruppe wird ein bedrohliches Szenario durchgespielt, diskutiert und anhand von Checklisten abgearbeitet.“ Philip Keil, Kapitän und Managementtrainer. Foto: Philip Keil So können Manager ein „Mayday“ vermeiden Strategie: Krisenhafte Zeiten verlangen nach führungsstarken Managern. Ein Blick ins Cockpit kann für coronageplagte Führungskräfte hilfreich sein. Foto: Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt n FERNSTUDIUM

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